Inclusione come leva competitiva: quando il procurement trasformativo entra nella catena del valore
Quando l'inclusione smette di essere percepita dalle organizzazioni come un costo sociale e diventa una leva competitiva? Quando entra nei processi di procurement: l'insieme delle strategie e delle attività attraverso cui le organizzazioni selezionano i propri fornitori e acquistano beni e servizi.
Non si tratta di un passaggio spontaneo: richiede un'infrastruttura, un linguaggio comune e la scelta deliberata di attori diversi di assumersi una responsabilità concreta. È esattamente la direzione che corporate, fondazioni, imprese impact e istituzioni stanno cercando di costruire insieme, non attraverso dichiarazioni di intenti, ma tramite strumenti operativi e relazioni di mercato.
Il problema: modelli che funzionano ma non scalano
Esistono già realtà che dimostrano come l'inclusione possa diventare un motore di sviluppo economico. Imprese impact radicate nei territori, cooperative che coniugano inserimento lavorativo e servizi di qualità, reti capaci di trasformare la fragilità in una risorsa per l'intero ecosistema.
Eppure, i modelli più efficaci faticano a uscire dai propri contesti di origine, le collaborazioni con il mondo corporate sono spesso episodiche e l'impatto generato, pur essendo reale e documentato, raramente raggiunge una scala tale da produrre un cambiamento sistemico. Il patrimonio di esperienze è dunque significativo, ma il suo potenziale resta ancora in larga parte inespresso.
Da tali esperienze emergono tre nodi strutturali, strettamente collegati tra loro.
Il primo riguarda il linguaggio. Profit e non profit operano con categorie, priorità e metriche di successo differenti. La distanza non è soltanto culturale, ma anche operativa: ciò rende difficile costruire fiducia, riconoscere il valore reciproco e strutturare collaborazioni durature. Senza un linguaggio comune, anche la migliore impresa sociale fatica a dialogare con un responsabile acquisti, così come una corporate può incontrare difficoltà nel valutare un fornitore a impatto. È uno dei temi su cui programmi come IMPULSO - promosso da Fondazione Compagnia di San Paolo e attuato da ELIS Innovation Hub - stanno lavorando in modo esplicito, attraverso la costruzione di specifici percorsi di avvicinamento tra i due mondi.
Il secondo nodo è la misurabilità. Senza indicatori condivisi e strumenti di valutazione riconosciuti, il valore sociale generato resta invisibile ai processi decisionali delle organizzazioni: non entra nei criteri di acquisto, non supporta le scelte di investimento e fatica a essere riconosciuto come elemento competitivo.
Il terzo riguarda la continuità. Perché il procurement trasformativo possa diffondersi, servono meccanismi stabili che mettano in relazione domanda e offerta di impatto, trasformando le sperimentazioni in collaborazioni strutturate.
La risposta: il procurement trasformativo
È in questo contesto che si inserisce il procurement trasformativo. Non si tratta di filantropia né di iniziative di responsabilità sociale scollegate dal business: l'obiettivo è integrare le imprese impact nelle filiere di fornitura delle grandi aziende in veste di partner competitivi, capaci di portare innovazione, radicamento territoriale, inclusione di competenze eterogenee e una naturale aderenza agli standard ESG.
È questo il terreno su cui si è sviluppato Includere per Crescere, il progetto di semestre promosso dal Consorzio di aziende ELIS, guidato dalla Presidenza di turno di Elena Goitini, Amministratrice Delegata di BNL e Responsabile del Gruppo BNP Paribas in Italia.
Il progetto ha lavorato contemporaneamente su tre livelli: le persone in condizioni di fragilità, escluse dai tradizionali canali di selezione; le aziende, accompagnate nello sviluppo di un vero e proprio inclusion mindset, dal board alle funzioni HR fino ai responsabili acquisti; e le imprese impact, selezionate e messe in relazione con le corporate per costruire partnership di fornitura capaci di generare valore condiviso.
La lezione più significativa emersa dall'esperienza riguarda proprio la natura reciproca del cambiamento. Le corporate sono chiamate a evolvere nei processi e nei modelli organizzativi; le imprese impact devono rafforzare le proprie capacità gestionali e relazionali per operare in contesti di mercato sempre più strutturati. Non è un adattamento a senso unico, ma una trasformazione condivisa che richiede fiducia, metodo e continuità.
Una responsabilità condivisa
Perché questo cambiamento possa realizzarsi su larga scala non basta che singoli progetti abbiano successo. Occorre che attori diversi mettano a disposizione competenze, reti e strumenti all'interno di un percorso comune.
Nascono con questo obiettivo i Social Innovation Roadshow di ELIS Social Innovation: momenti di confronto tra corporate, fondazioni, imprese impact e istituzioni in cui il dialogo sul procurement trasformativo si traduce in progettualità concrete. Più che semplici occasioni di confronto, rappresentano spazi di lavoro nei quali ciascun partecipante contribuisce con risorse, competenze e impegni operativi.
Da questi tavoli emergono con continuità alcune sfide condivise: la difficoltà di scalare modelli già validati, la fragilità delle collaborazioni prive di continuità e la necessità di sviluppare criteri comuni per misurare e valorizzare l'impatto. La direzione è chiara: non costruire nuovi modelli da zero, ma rafforzare e connettere quelli che già funzionano.
L'Advisory Board dei direttori acquisti
In questo percorso si inserisce anche l'Advisory Board promosso da ELIS Social Innovation, che riunisce i direttori acquisti di alcune tra le principali organizzazioni italiane, tra cui a capofila: Fincantieri, BNL, Edison, Ferrovie dello Stato, Autostrade per l'Italia, A2A, Trenord e FNM. L'obiettivo è confrontarsi su come orientare le filiere verso modelli di procurement a impatto.
Si tratta di una scelta significativa: quando chi gestisce miliardi di euro di acquisti considera l'impatto sociale come una leva strategica nelle decisioni di fornitura, il mercato riceve un segnale preciso. Le imprese impact non sono più interlocutori da coinvolgere esclusivamente per finalità sociali, ma diventano partner capaci di contribuire alla competitività e alla resilienza delle filiere.
Il lavoro dell'Advisory Board si sviluppa inoltre in dialogo con il Ministero delle Imprese e del Made in Italy e con il Comitato consultivo per le imprese Impact del MIMIT, con l'obiettivo di sviluppare criteri condivisi, strumenti di qualificazione, metriche di valutazione e framework per gli appalti che rendano il procurement trasformativo una pratica sempre più diffusa. L'ambizione è contribuire alla definizione di indirizzi e modelli replicabili anche sul piano delle politiche pubbliche.
Open Innovation Days – Join the Impact Shift, 11 giugno. Premiazione dell’Advisory Board dei Direttori Procurement
L'inclusione cresce quando entra nel mercato
L'esperienza di Includere per Crescere indica una direzione precisa: l'inclusione può crescere in modo stabile quando entra nella catena del valore e nei processi ordinari dell'economia.
Ciò significa integrare la sostenibilità nei contratti, nei criteri di acquisto e nelle relazioni tra committenti e fornitori, riconoscendo le imprese impact come partner in grado di generare valore competitivo oltre che sociale. Allo stesso tempo, significa dotarsi di strumenti condivisi per misurare l'impatto, rendendolo un elemento concreto a supporto delle decisioni.
La sfida è trasformare queste esperienze in modelli replicabili e duraturi, mettendoli a disposizione di un ecosistema sempre più ampio.
L’ecosistema One Square
L’incontro tra domanda e offerta di impatto, così come la costruzione di relazioni stabili tra corporate, imprese impact, fondazioni e istituzioni, richiede infrastrutture in grado di abilitare e dare continuità a queste connessioni nel tempo.
In questa prospettiva si inserisce One Square, la piattaforma di ELIS Open Innovation progettata per connettere in modo strutturato tutti gli attori dell’ecosistema.
L’obiettivo è fare di One Square uno strumento attraverso cui queste alleanze possano nascere, consolidarsi e svilupparsi nel tempo, andando oltre i singoli eventi e i singoli progetti.
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