Andare oltre, davvero. Sei traiettorie dopo il Salone della CSR

Federico Mento 13 Ottobre 2026

di Federico Mento

Ogni anno torno dal Salone della CSR e dell'innovazione sociale con la testa piena e una sensazione ambivalente. Da una parte, l'energia di un ecosistema che continua a cercarsi, a interrogarsi, a mettere in relazione imprese, Terzo Settore, istituzioni, mondo della ricerca. Dall'altra, la percezione di un dibattito che rischia di girare su sé stesso un po’ come fanno i Dervisci danzanti, prigioniero di un lessico che ha perso parte della sua carica trasformativa e che spesso descrive il cambiamento più di quanto lo produca.

Andare oltre era il filo conduttore di quest'edizione, e tra le moderazioni, i panel e il supporto alla valutazione d'impatto del Salone, mi sono trovato a metterlo alla prova più volte. Perché un titolo come questo corre un rischio preciso: diventare una formula che tutti possono sottoscrivere proprio perché non impegna nessuno. Al contrario, prenderlo sul serio significa farne una postura: spostare lo sguardo dal "come rendicontiamo" al "che cosa stiamo davvero trasformando, per chi, e con chi". Provo a descrivere sei diverse traiettorie per cercare di "andare oltre".

1. Andare oltre la compliance e il reporting

Il reporting di sostenibilità è nato come strumento di trasparenza e di responsabilità verso gli stakeholder. Nel tempo, però, la sua missione è stata oggetto di un processo distorsivo, che ne ha cambiato i connotati, da mezzo a fine. Il reporting è oggi un adempimento che assorbe energie, risorse e competenze, e che finisce per produrre una sorta di ansia documentale. Matrici di materialità, standard, tassonomie, indicatori: un apparato imponente che, paradossalmente, rischia di diventare un elemento frenante rispetto a processi autenticamente trasformativi.

Il punto che pongo non è delegittimare la rendicontazione, anzi, ma smettere di confonderla con la dimensione trasformativa. Una buona rendicontazione racconta un cambiamento; non lo genera. E la stagione delle semplificazioni normative europee ci mette davanti a una prova di verità: se, venuto meno l'obbligo, viene meno anche l'impegno, significa che quell'impegno era soltanto adempimento. La domanda da cui ripartire è più radicale e meno rassicurante: quale valore stiamo generando, quali stakeholder ne traggono benefici, e a spese di quali portatori di interesse?

2. Andare oltre le leadership estrattive e patriarcali

C'è un convitato di pietra in molte discussioni sulla sostenibilità: la governance. Le leadership estrattive e patriarcali che la presidiano, hanno imparato perfettamente il linguaggio del cambiamento. Sono i tanti Tancredi Falconeri di gattopardesca memoria, che ci ricordano ossessivamente che "se vogliamo che tutto rimanga com'è, bisogna che tutto cambi".

Il trasformismo è la forma più raffinata di resistenza al cambiamento: si adottano le parole, le cornici, perfino gli strumenti, purché la distribuzione del potere resti intatta. Per questo la questione della diversità nei luoghi decisionali non può essere ridotta a una quota da raggiungere o a un target da esibire. È una questione di redistribuzione del potere definire i problemi, stabilire le priorità, decidere che cosa conta. Finché nelle stanze dei bottoni siederanno sempre le stesse persone, con gli stessi sguardi e gli stessi interessi, ogni discorso sulla trasformazione resterà, nella migliore delle ipotesi, un esercizio retorico.

3. Andare oltre l'ossessione dei KPI

Misuriamo tantissimo, ma troppo spesso non è affatto chiaro che cosa e perché si stia misurando. L'indicatore è diventato un feticcio: rassicura, semplifica, consente di comparare, ma raramente ci dice qualcosa di significativo sul cambiamento vissuto dalle persone e dalle comunità. E quando una misura diventa un obiettivo, come ci ricorda la legge di Goodhart, smette di essere una buona misura: si finisce per ottimizzare il numero, non il cambiamento che il numero avrebbe dovuto rappresentare.

Ogni indicatore è un dispositivo che rende visibili alcune cose e invisibili altre. Scegliere che cosa misurare è un atto politico prima che essere un esercizio tecnico. Miranda Fricker ci ha insegnato a riconoscere l'ingiustizia epistemica: quella che si produce quando alcuni stakeholder non vengono ascoltati. Nei processi di misurazione d'impatto questa ingiustizia è spesso strutturale: sono le imprese, i finanziatori, i consulenti a decidere che cosa conta, mentre le persone e le comunità che quell'impatto lo vivono restano oggetto di rilevazione anziché soggetti di interpretazione.

Andare oltre l'ossessione dei KPI non significa rinunciare alla misurazione, ma restituirle il suo senso. Significa usare la Theory of Change come pratica riflessiva prima che come diagramma da allegare a un report; significa ricordare che lo SROI, se usato correttamente, è prima di tutto un processo di coinvolgimento degli stakeholder, e che la monetizzazione è un esito, non il punto di partenza. Significa pensare alla valutazione come strumento di apprendimento e di empowerment, non di controllo.

4. Andare oltre le logiche redistributive

Una parte rilevante della responsabilità sociale d'impresa continua a muoversi dentro una logica redistributiva: una quota marginale del valore prodotto viene restituita al territorio sotto forma di donazioni, sponsorizzazioni, progetti. Nulla di sbagliato in sé, ma questa logica lascia intatto il modello che genera quel valore, e soprattutto non tiene conto della dimensione politica che l'impresa esercita implicitamente.

L'impresa, infatti, è sempre un attore politico, che lo voglia o no. Lo è attraverso le scelte localizzative, occupazionali, di filiera; attraverso il modo in cui abita lo spazio urbano e rurale; attraverso le relazioni che costruisce, o che non costruisce, con le comunità. Nel tempo della disintermediazione, in cui partiti, corpi intermedi e molte forme tradizionali di rappresentanza hanno perso capacità di aggregazione, questa dimensione diventa ancora più rilevante. L'impresa può occupare quello spazio in modo estrattivo, sostituendosi alle comunità e definendo per loro le agende. Oppure può giocare un ruolo abilitante: creare le condizioni perché le comunità esprimano agency, rafforzino le proprie capacità, si autodeterminino.

È esattamente la tensione che abbiamo provato ad attraversare nel workshop dedicato al rapporto tra imprese e territori. La differenza tra stare e abilitare non risiede nell'entità delle risorse messe in campo, ma nella capacità negoziale – quanto conta oggi la competenze relazionali - di trovare i punti di contatto tra gli interessi dell’impresa e quelli della comunità.

5. Andare oltre la cultura del fallimento

Negli ultimi anni abbiamo imparato a celebrare il fallimento, almeno a parole. Ma esiste una retorica del fallimento che rischia di essere l'ennesima forma di narrazione addomesticata: si racconta l'errore solo quando è già stato redento da un successo successivo. Andare oltre significa condividere autenticamente ciò che non ha funzionato, le sfide ancora irrisolte, le cantonate prese, gli "schiaffi" che la realtà ci ha sonoramente dato. Senza alcun timore, perché solo chi fa sbaglia.

I report di sostenibilità sono documenti stranamente privi di errori. Raccontano percorsi lineari, obiettivi raggiunti, miglioramenti costanti. Eppure chiunque abbia lavorato dentro un'organizzazione sa che il cambiamento è fatto di tentativi, deviazioni, ripensamenti. Per chi fa valutazione, il fallimento non è un incidente da nascondere: è un dato, spesso il più prezioso, perché è lì che si annidano gli apprendimenti più profondi. Un ecosistema capace di condividere apertamente ciò che non funziona è un ecosistema che apprende più in fretta e che spreca meno risorse nel ripetere gli stessi errori.

6. Andare oltre noi stessi

L'ultima traiettoria è forse la più difficile, perché ci riguarda direttamente. È vero che esistono le organizzazioni, con le loro strutture, i loro vincoli, le loro inerzie. Ma le organizzazioni sono fatte da persone. E ciascuno di noi, nel ruolo che riveste, deve sentirsi un attore del cambiamento, provando da dentro ad accendere traiettorie trasformative, a forzare i margini, ad aprire spazi di possibilità.

Vale anche per chi, come me, si occupa di valutazione e accompagnamento. Non siamo osservatori neutrali: siamo parte del sistema che descriviamo, con i nostri posizionamenti, le nostre cornici, i nostri interessi. Esercitare la riflessività, dichiarare da dove guardiamo, accettare di essere a nostra volta messi in discussione è la condizione per poter chiedere agli altri di fare lo stesso.

Un intero villaggio

Concludo esprimendo profonda gratitudine verso Rossella Sobrero e il team di Koinètica. Organizzare il Salone richiede senza dubbio coraggio e tanta ostinazione, ma richiede soprattutto "un intero villaggio". Ed è proprio questo lavoro sotterraneo, paziente, spesso invisibile, di cura delle relazioni il grande valore aggiunto del Salone: la capacità di tenere insieme mondi diversi, di creare le condizioni perché si incontrino, si contaminino, a volte si scontrino. In fondo, è esattamente ciò che chiediamo alle imprese quando parliamo di trasformazione. Ed è, forse, il modo più concreto per andare oltre.

Federico Mento. Laureato in Antropologia culturale presso l’Università La Sapienza di Roma, ha conseguito il dottorato di ricerca in Scienze etno-antropologiche presso il medesimo ateneo, con una tesi sugli studi urbani in America Latina. Dal 2000 al 2003 si è occupato di progettazione sociale presso l’Associazione Ora d’Aria, attiva nel reinserimento sociale e lavorativo delle persone detenute. Dal 2006 al 2008 ha lavorato presso il Ministero delle Politiche giovanili e dello Sport, sviluppando l’area dedicata allo sport per tutti. Dal 2012 al 2019 ha diretto Human Foundation e dal 2015 è Segretario generale di Social Value Italia. Siede inoltre nel Board di Social Value International. Fino a marzo 2026 è stato Direttore di Ashoka Italia. Attualmente ricopre il ruolo di Head of Impact Evaluation presso Avanzi spa società benefit.

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